——來自安徽省鹽業(yè)總公司的報告

（刊登于2006年2月23日《安徽日報》A4版）

這是一組直觀反映安徽鹽業(yè)三年發(fā)展的數(shù)據(jù)：銷售收入，三年年均遞增23%；利稅總額，三年年均遞增33%；職工收入，三年年均遞增15%。

三年前，安徽鹽業(yè)還是全國鹽業(yè)系統(tǒng)的后進(jìn)單位：市縣一級鹽業(yè)公司多數(shù)勉強維持慘淡經(jīng)營，有些市縣公司長期虧損；省公司資產(chǎn)規(guī)模小，效益低下，2002年甚至出現(xiàn)了虧損；全行業(yè)管理混亂，包袱沉重，觀念陳舊，缺乏市場意識。

在省委省政府及省編辦等有關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)與支持下，經(jīng)過公司領(lǐng)導(dǎo)班子的共同努力與全體職工的奮力拼搏，三年來，安徽省鹽業(yè)總公司不斷強化改革意識、憂患意識、創(chuàng)新意識、發(fā)展意識，一手抓鹽業(yè)管理體制調(diào)整，一手抓經(jīng)營管理，依托專營抓提升，面向管理要效益，立足市場促發(fā)展，結(jié)束了一盤散沙的局面，摘掉了落后帽子，實現(xiàn)了安徽鹽業(yè)崛起。2005年銷售收入突破12億元，利稅總額突破1.7億元，進(jìn)入全國同行業(yè)先進(jìn)行列。

據(jù)省鹽務(wù)局局長、鹽業(yè)總公司總經(jīng)理張長順介紹，三年來，他們主要抓了五項工作。
改進(jìn)內(nèi)部管理，激活企業(yè)活力，為安徽鹽業(yè)發(fā)展打下管理基礎(chǔ)。

一是按照“精簡、高效、優(yōu)化”原則，以三項制度改革為重點，從上至下大力推進(jìn)各級鹽業(yè)公司改革，使全省鹽業(yè)系統(tǒng)精神面貌、工作作風(fēng)和辦事效率有了明顯變化，人浮于事的現(xiàn)象得到了有效遏制。二是不斷建立健全管理制度，使各項工作不斷科學(xué)化、程序化，提高了管理效率。三是推進(jìn)財務(wù)體制改革，防范財務(wù)風(fēng)險。四是加大審計力度，完善審計管理，加強自我約束。五是全面實施行業(yè)清產(chǎn)核資工作，摸清家底，核實企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量。六是嚴(yán)格落實《安徽省鹽行業(yè)建設(shè)項目管理辦法》，加強項目管理，規(guī)范投資行為，提高投資質(zhì)量。七是從2004年開始，對市級鹽業(yè)公司實行經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任制考核，引導(dǎo)整個行業(yè)管理水平提升。實踐證明，三年來以經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任制為核心的企業(yè)內(nèi)部運行機制的建立和完善，對調(diào)動鹽業(yè)系統(tǒng)廣大干部職工的積極性、提升行業(yè)管理水平、國有資產(chǎn)保值增值率、提高安徽鹽業(yè)整體效益和職工收入都發(fā)揮了重要作用。

積極穩(wěn)妥推進(jìn)管理體制調(diào)整工作，為安徽鹽業(yè)發(fā)展奠定體制基礎(chǔ)。

安徽鹽業(yè)之所以長期落后于其他省市，最主要的原因就是管理體制不順，政令不暢，省市縣公司各自為政，一盤散沙。在省委省政府及省編辦等有關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)與支持下，公司班子抓的第一件大事就是理順全省鹽業(yè)管理體制。

抓好體制調(diào)整試點工作。2003年6月底前，完成了合肥、蚌埠、蕪湖、六安四個試點市及所轄14個縣鹽業(yè)公司（局）人、財、物的整體上劃工作；按新管理體制運行試點市縣公司，初步形成了人員和機構(gòu)精干、運行效率較高的內(nèi)部經(jīng)營管理機制。在試點成功的基礎(chǔ)上，2004年全省鹽業(yè)管理體制調(diào)整工作推廣到全省其他13個市及其所屬縣， 2004年6月底前提前全面完成安徽鹽業(yè)管理體制調(diào)整工作。

加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整，為安徽鹽業(yè)發(fā)展拓寬途徑。

在理順全省鹽業(yè)管理體制之后，省鹽業(yè)公司及時把工作重點轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整，在充分發(fā)揮安徽鹽業(yè)自身優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，跳出鹽業(yè)開拓市場，初步形成了以食鹽專營為主、鹽化工和房地產(chǎn)開發(fā)為“兩翼”的發(fā)展格局。

首先是做強做精食鹽專營業(yè)務(wù)。一是改革鹽業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，規(guī)劃建設(shè)全省食鹽物流配送體系，發(fā)展現(xiàn)代流通。2004年與中鹽公司合資，依托鹽產(chǎn)區(qū)組建中鹽安徽鹽業(yè)配送有限公司，擔(dān)負(fù)省級食鹽加工配送中心任務(wù)，2005年向皖中地區(qū)配送食鹽9萬噸。皖北加工配送中心正在建設(shè)。二是構(gòu)筑分銷網(wǎng)絡(luò)，掌控市場終端。目前直接接受市縣鹽業(yè)公司輻射的零售終端有4.5萬家，初步構(gòu)建了覆蓋全省的鹽業(yè)分銷網(wǎng)絡(luò)，形成了從批發(fā)到零售統(tǒng)一的營銷新格局，大幅提高了市場控制力和占有率。三是調(diào)整鹽產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，推廣紙塑小包裝食鹽，提升“迎客松”品牌知名度，實施放心鹽工程，對我省食鹽加碘消除碘缺乏病工作的持續(xù)發(fā)展、提高我省人口素質(zhì)、打擊私鹽、讓消費者吃上“放心鹽”、提高鹽業(yè)系統(tǒng)效益都起到積極的作用。

其次是向鹽產(chǎn)業(yè)上游延伸，發(fā)展采鹵、制鹽、鹽化工業(yè)務(wù)，鞏固鹽業(yè)核心競爭力。在省國資委和有關(guān)部門的支持下， 2005年12月組建了安徽省長江鹽化工股份公司。經(jīng)省政府批準(zhǔn)，位于定遠(yuǎn)縣的1.69億噸優(yōu)質(zhì)鹽礦資源劃歸長江鹽化股份公司。目前，正在設(shè)計、建設(shè)年產(chǎn)10萬噸精制鹽和20萬噸鹵折鹽項目，預(yù)計2007年底投產(chǎn)。長江鹽化股份的建立和順利投產(chǎn)，將給安徽鹽業(yè)的發(fā)展帶來深遠(yuǎn)影響。

第三是盤活土地存量資產(chǎn)，大力發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)，開辟新經(jīng)濟(jì)增長點。依托鹽業(yè)系統(tǒng)的資金優(yōu)勢和土地優(yōu)勢， 2005年5月省鹽業(yè)公司成立了安徽鹽業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)公司，預(yù)計2006年房地產(chǎn)業(yè)務(wù)將成為總公司的重要利潤來源。

整合執(zhí)法資源，強化市場管理，為安徽鹽業(yè)發(fā)展提供堅強保障。

食鹽安全涉及千家萬戶。全省鹽業(yè)實行垂直管理以后，省市縣鹽政管理資源實現(xiàn)共享，聯(lián)合執(zhí)法，根除了過去各自為政、互相防范的痼疾，鹽政執(zhí)法效率顯著提高。近三年來，通過推動鹽政立法，深入開展食鹽安全專項整治，直接督辦重大案件，融入公安110聯(lián)動體系，整頓鹽政執(zhí)隊伍，加強與媒體聯(lián)系創(chuàng)造良好的輿論環(huán)境，加強省際邊區(qū)區(qū)域管理等辦法，全省食鹽安全工作得到進(jìn)一步落實。2003年至2005年，全省共立案查處鹽業(yè)違法案件13146件，查獲各類違法鹽產(chǎn)品4885噸，罰沒款412萬元，判刑16人，確保了全省人民的食鹽安全工作。

在抓好鹽政管理的同時，重視“食用碘鹽、利國利民”的社會宣傳，加強碘鹽推廣，忠誠履行安徽鹽業(yè)的社會職責(zé)。僅2005年，就出動2175人、設(shè)立185個宣傳點、印發(fā)宣傳資料40萬份、制作展板和標(biāo)語近1000個、出動宣傳車142次。據(jù)衛(wèi)生部門提供的數(shù)據(jù)，碘鹽合格率、碘鹽覆蓋率、合格碘鹽食用率都穩(wěn)定在98%以上，穩(wěn)居全國先進(jìn)行列，基本消除了碘缺乏病對全省人民身體健康的威脅。

通過加強鹽政執(zhí)法，有力控制了劣質(zhì)私鹽對市場的沖擊，擴大了安徽鹽業(yè)系統(tǒng)“迎客松”小包裝食鹽的銷售，確保食鹽市場的凈化。

堅持“兩手抓，兩手硬”，為安徽鹽業(yè)發(fā)展創(chuàng)造和諧環(huán)境。

堅持“兩手抓，兩手硬”的方針，緊密圍繞安徽鹽業(yè)改革和發(fā)展的總體目標(biāo)，建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，加強黨的建設(shè)和精神文明建設(shè)。以食鹽批發(fā)企業(yè)等級評定為契機，把精神文明建設(shè)溶于經(jīng)營管理之中，加強批發(fā)營業(yè)廳等“窗口”建設(shè)，提高服務(wù)質(zhì)量。

通過三年努力，安徽鹽業(yè)終于一改在全國鹽行業(yè)的落后面貌，邁進(jìn)了全國同行業(yè)先進(jìn)行列，銷售收入和利潤總額在全國省市鹽業(yè)公司中分別列第6位，第5位。

是什么使安徽鹽業(yè)的改革走向成功，發(fā)展走向輝煌呢？省鹽務(wù)局局長、鹽業(yè)總公司總經(jīng)理張長順的體會是：必須始終堅持解放思想，與時俱進(jìn)，堅持并深化改革不動搖；改革發(fā)展必須有清晰的思路，尤其是企業(yè)主要負(fù)責(zé)人要做到高屋建瓴，總攬全局，抓住關(guān)鍵；改革必須要總體設(shè)計，循序漸進(jìn)，分步到位；改革發(fā)展必須真抓實干，尤其是企業(yè)主要負(fù)責(zé)人要敢于碰硬，善于決斷，長于協(xié)調(diào)，注重落實；必須始終堅持把鞏固鹽業(yè)核心競爭力、推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整作為最緊迫的課題、最迫切的工作抓緊抓好；必須注意處理好改革、發(fā)展、穩(wěn)定的關(guān)系，營造一心一意謀發(fā)展的環(huán)境與氛圍。

“十一五”期間，安徽省鹽業(yè)總公司加快改革發(fā)展的總體思路和目標(biāo)是：以科學(xué)發(fā)展觀重要思想為指導(dǎo)，與時俱進(jìn)，開拓創(chuàng)新，以全省鹽業(yè)系統(tǒng)垂直管理為契機，以深化改革為動力，以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以經(jīng)營利潤為中心，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和資本擴張步伐，精心培育核心競爭力，全面實施品牌戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略，全力推進(jìn)從國有獨資向產(chǎn)權(quán)多元化轉(zhuǎn)變，從單純鹽品流通企業(yè)向鹽品產(chǎn)銷一體化、業(yè)態(tài)多元化企業(yè)轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)的粗放型企業(yè)向管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變，從封閉型企業(yè)向外向型企業(yè)轉(zhuǎn)變，把總公司建設(shè)成為資本比較充足、主業(yè)突出、核心競爭力強、省內(nèi)和全國鹽行業(yè)的一流企業(yè)。

“十一五”期間，省鹽業(yè)總公司的具體發(fā)展目標(biāo)是：銷售收入確保年均遞增33%，到2010年達(dá)到50億元，力爭達(dá)到100億元；利稅總額確保年均遞增18.7%，到2010年達(dá)到4億元，力爭達(dá)到6億元；職工收入和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益同步增長，全系統(tǒng)職工年均收入確保年均遞增15%，到2010年達(dá)到2.5萬元，力爭達(dá)到4萬元，廣大職工過上更加殷實的小康生活。

產(chǎn)權(quán)改革方面：從安徽鹽業(yè)實際出發(fā)，堅持改革發(fā)展不動搖，大膽推進(jìn)體制、機制和管理創(chuàng)新，在政策許可的前提下，按《公司法》把省市縣各級鹽業(yè)公司規(guī)范和改造成國有獨資或國有控股的有限責(zé)任公司；對納入總公司戰(zhàn)略重點發(fā)展業(yè)態(tài)的直屬（控股）公司，在保持總公司控制力的提前下，引進(jìn)多元股本，進(jìn)一步充實資本金；同時，總公司資本從市場前景不好、競爭力不強的公司逐步有序退出。

組織結(jié)構(gòu)方面：依法構(gòu)建母子公司關(guān)系，以資產(chǎn)為紐帶，并輔以專業(yè)協(xié)作，以母子公司為主體，組建安徽鹽業(yè)集團(tuán)，構(gòu)建起規(guī)范的集團(tuán)格局。

管控模式方面：根據(jù)各公司與總公司戰(zhàn)略目標(biāo)及核心能力的關(guān)聯(lián)性的差異，總公司對核心層業(yè)務(wù)、緊密層業(yè)務(wù)、松散層業(yè)務(wù)結(jié)合資源調(diào)配采用不同的管控，規(guī)范管控模式，提高管理效益和資源運用效率。

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面：按市場原則從價值鏈各個環(huán)節(jié)全面改造鹽品業(yè)務(wù)，鞏固鹽品核心競爭力，上游采鹵制鹽及鹽化工項目加快建設(shè)，中游全省食鹽配送體系盡早規(guī)劃和整合，下游建設(shè)面向終端的分銷網(wǎng)絡(luò)；充分發(fā)揮安徽鹽業(yè)系統(tǒng)優(yōu)勢，創(chuàng)新房地產(chǎn)營銷模式，把房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)建設(shè)成公司的重要利潤來源和支柱業(yè)務(wù)；以食鹽專營為基礎(chǔ)，探索第三方物流、日用品批發(fā)等新型業(yè)務(wù)。

在五年規(guī)劃的開局之年，省鹽業(yè)總公司的工作主要圍繞四條主線來展開，即：改革以完善適應(yīng)市場需要的企業(yè)內(nèi)部運行機制及進(jìn)一步整合全省鹽業(yè)資源形成協(xié)同力為主線，調(diào)整以縱向一體化做強做大鹽業(yè)主業(yè)及培育房地產(chǎn)新經(jīng)濟(jì)增長點為主線，經(jīng)營以轉(zhuǎn)變增長方式、發(fā)展現(xiàn)代流通、提高經(jīng)濟(jì)效益為主線，管理以借助信息系統(tǒng)加強財務(wù)集中統(tǒng)一管理為主線，全年確保完成銷售收入14億元，同比增長20%，力爭16億元，同比增長34%；確保實現(xiàn)利稅總額2億元，同比增長20%，力爭2.2億元，同比增長30%；全系統(tǒng)人均收入繼續(xù)保持穩(wěn)定增長。